دسته مدیریت برنامه ریزی و زمانبندی

چرا با وجود روش‌های برنامه‌ریزی نوین مانند Last Planner System، هم‌چنان استفاده از روش مسیر بحرانی (CPM) بیشتر رواج دارد؟

سلام، برای یک پروژه پیمانکاری ۳۶۵ روزه برنامه زمان‌بندی نوشتم و باتوجه‌به اینکه تقویم برای آن تعریف کردم و تعطیلات رسمی را روزهای غیرکاری در نظر گرفتم، پایان پروژه حدود دو ماه دیرتر اتفاق خواهد افتاد. دستگاه نظارت اصرار دارد که پروژه ظرف ۳۶۵ روز بسته شود و با ارسال نامه‌ای، برنامه را برگشت داده است.
- آیا کارفرما یا دستگاه نظارت می‌تواند برای پیمانکار این الزام را داشته باشد که همه روزها در برنامه زمان‌بندی، روزهای کاری در نظر گرفته شود؟
- در ماده ۴ موافقت‌نامه زمان پروژه ۳۶۵ روز نوشته شده است. برنامه زمان‌بندی که توسط پیمانکار ارائه شد در واقع همان ۳۶۵ روز هست (یعنی duration را ۳۶۵ روز مشخص کرده) اما چون در تقویم پروژه روزهای جمعه و تعطیلات رسمی نظیر نوروز و … روزهای غیرکاری تعریف شده لذا زمان پایان پروژه حدود دو ماه دیرتر اتفاق خواهد افتاد. به نظر شما باتوجه‌به توضیحات بالا، برنامه زمان‌بندی خارج از چارچوب قراردادی تنظیم شده؟
- موضوعی که در این قسمت وجود دارد آن است که من اگر تمامی روزها را کاری در نظر بگیرم و پایان پروژه را درست ۱۲ ماه بعد از تحویل زمین قرار دهم، در آینده در لایحه تأخیرات دست خودم را بابت کلیم تعطیلات رسمی می‌بندم و در آن زمان ممکن هست کارفرما و مشاور بگویند می‌توانستی از ابتدا تعطیلات را در برنامه‌ زمانی خود لحاظ نمایی!

مطابق آموزش‌های دوره من تصمیم گرفتم این پس بیشتر شیوه Delivery را برای ساختار شکست پیش ببرم، که کنترل هم خیلی دقیق‌تر انجام شود. بر اساس اجزای تشکیل دهنده محصول نهایی Summary taskها طبقه‌بندی شدند، یعنی قطعه 1 قطعه 2 ... و از آخر محصول نهایی که جمع می‌شود همه قطعات و مونتاژ صورت می‌گیرد. حتی مستندات و گزارشات جداگانه گرفتم و کنترل کیفیت نیز همین طور تفکیک گردیده است (چون طی فرایند تولید انواع مختلفی از کنترل کیفی انجام می‌شود).

1. اما یک فعالیت داریم مثل تامین مواد و متریال. این فعالیت چه تحویل‌شدنی دارد؟ مواد اولیه و خام؟ این باید در لیست تسک‌ها‌ به چه شکل بیاید؟
2. سوال دوم اینکه کنترل کیفیت را باید بعنوان یک فعالیت پشتیبان در نظر بگیرم؟
3. سوال بعد اینکه فعالیت‌هایی مثل تهیه گزارشات فنی جلسات فنی رفع ابهامات و ... آیا این‌ها هم یک LOE‌ هستند؟

پروژه ما دچار تغییرات زیادی در سال ۱۴۰۱ شده و کل کارهای ابلاغی به برنامه اصلی اضافه شده و در هر مرحله بیسلاین جدید هم ذخیره گردیده، پیمان مشارکت بین یک پیمانکار اجرا و دو شرکت مشاور و تامین کننده هست.
حالا چون قرارداد سقف ۲۵ درصد را رد کرده 2 تا از کارها که برج سه و برج نه سال قبل به پیمانکار ابلاغ شده و شروع شده، امسال در قالب یک قرارداد جدید به پیمانکار بخش اجرا به صورت مجزا ابلاغ گردیده است. سوالم این است که الان تکلیف اون برنامه زمانبندی قبلی چه خواهد بود؟ و اینکه این پروژه ها نه ماه است که شروع شدند و اکنون در قالب این قرارداد جدید مجدد ابلاغ شدند، برنامه زمانبندیشون چگونه باید تدوین شود؟
فقط موردی که هست اینه که تاخیرات و همچنین اثر تغییرات در برنامه قبلی محاسبه شده است. الان مشکل اساسی که دارم اینه که وقتی تاریخ شروع قرارداد جدید برج یک امسال هست ولی عملا فعالیتهاش نه ماه پیش شروع شده (طبق ابلاغ قبلی)، تاریخ شروع و پایان برنامه برای قرارداد جدید چطور در نظر گرفته می‌شود؟

در زمان بررسی change order باید در نزدیک ترین زمان به آن اپدیت کرد و برنامه را بروز نمود و برنامه اکچوال شده باشد. اگر درست باشد، پس برای تایید و حل اختلافات زمانی نداریم. برای این موضوع چه اقدامی باید انجام داد؟

اگر با پیمانکار صورت جلسه کرده باشیم که بر اساس حجم متریال تحویلی باید کارگاه را تجهیز کند (بر اساس جذب نیروی انسانی و بکارگیری ماشین آلات)، آیا پیمانکار بعدا می‌تواند ادعا نماید که چون هزینه‌های کارگاه او بابت حجم متریال تحویلی زیادتر از کارکردش شده، پس باید هزینه مازاد هم پرداخت شود؟ منظور از کارکرد، پیشرفتی است که بابت انجام کار اخذ کرده و معادلش صورت حساب تهیه نموده است.
حجم متریال در قرارداد مشخص است ولی بعد از بستن قرارداد با پیمانکار، متوجه شدیم که متریالی که قرار بود از کره ارسال شود، با تاخیر می‌رسد و در نهایت به آن‌جا رسید که در دوره ۷ ماهه قرارداد پیمانکار، متریال به دستمان نرسید.
اما چون این موضوع از قبل قابل پیش‌بینی بود، خودمان مقداری متریال در انبار موجود داشتیم (حدود یک سوم کل متریال قرارداد را موجودی داشتیم) که در اختیار پیمانکار قرار دادیم و صورتجلسه کردیم که با توجه به مشکلات کمبود متریال، پیمانکار باید متناسب با متریال تحویل شده، از حداقل نیروی انسانی و ماشین آلات جهت اخذ پیشرفت استفاده نماید.
اما اکنون پیمانکار مدعی است که هزینه‌های کارگاه او (نیروی انسانی،ماشین آلات و تجهیزات) خیلی زیاد شده و این بابت یک سوم متریال تحویلی بوده و بایستی این مازاد هزینه پرداخت شود. به نظرتون ادعاش با وجود آن صورت‌جلسه ای که امضا هم کرده، درسته؟

برخی وقت‌ها در جلسات پروژه بین کارفرما و مشاور و شرکت EPC کار، درخواست‌هایی از شرکت EPC کار می‌شود که منجر به تنظیم صورتجلسه در آن جلسه می‌گردد. در بندهای این صورتجلسه، کارفرما و مشاورش درخواست‌کننده هستند و شرکت بعنوان اجراکننده این صورت جلسه را امضا می‌کند. جلوی هر بند کارفرما و مشاور تاریخ ذکر نمی‌کنند و در قسمت تاریخ می‌نویسند "در اسرع وقت"!
حالا این اسرع وقت در صورتی که شرکت آن بند را انجام دهد و باعث شود در کار دیگری، به لحاظ اختصاص نیرو و ماشین الات به اینکاری که اسرع وقت لحاظ شده، تاخیری رخ دهد، ایا می‌توان در تاخیرات آن را لحاظ کرد و یا اینکه چون تاریخ نداشته و صرفا نوشته شده "اسرع وقت" نمی‌توان صورتجلسه را دلیل محکمی برای ان تاخیرات دانست؟

1. موارد تصدیع و disruption را در برنامه زمان‌بندی چطور می‌توان مدل کرده و آنالیز تاخیرات انجام داد؟
2. آیا می‌توان طبق برنامه کارهایی که باید صورت میگرفته را اندازه گرفت؛ همچنین میزان کارهایی که در عمل صورت گرفته را هم در همان تاریخ مد نظر قرار داد و سپس از تقسیم دومی به اولی راندمان کاری بدست را لحاظ نمود که به ازای مابالتفاوتش از ۱۰۰ درصد در زمان انجام فعالیتی که دچار تصدیع شده، میزان تاخیرات بدست آید؟
3. مورد واقعی رخ داده در یکی از پروژه‌های فولادسازی کشور به این صورت بوده که کارفرما در یک بازه زمانی سه ماهه که قرار بود متریال برای ساخت سازه فلزی تهیه کند، متاسفانه در آن بازه زمانی متریال به طور کامل تامین نشده و باعث کندی روند ساخت شد، به شکلی که پیمانکار متعهد بود هر ماه ۱۰۰۰ تن سازه فلزی به محل سایت ارسال نموده که فقط بدلیل عدم تامین کامل، متریال درخواستی پیمانکار توسط کارفرما تا یک بازه زمانی هر ماه ۴۰۰ تن سازه ساخته و ارسال شد. این تصدیع و کندی که در روند پروژه اتفاق افتاده به چه شکل در برنامه زمان‌بندی آنالیز تاخیرات مدل می‌شود؟ پیمانکار می‌توانسته کار کنه ولی نه با ۱۰۰ درصد راندمان کاری. آیا روش مقایسه برنامه واقعی با اولیه درست است؟

تعریف صحیح مسیر بحرانی (CPM) چیست؟
آیا هر مسیری با شناوری صفر مسیر بحرانی است؟
آیا پروژه صرفا یک مسیر بحرانی دارد؟

سلام سه سوال داشتم:
۱- در صورتی که هنوز برنامه زمان بندی ارسالی پروژه تایید نشده باشد، آیا ما ملزم به ارائه گزارش ماهیانه هستیم یا باید صبر کنیم تا برنامه تایید شود و بعد گزارشاتمان را ارئه نماییم؟
۲- در صورتی که مشاور فرمت‌های گزارش‌دهی تایید شده را برای ما ارسال نکرده، آیا میتوانیم تا زمان مشخص نشدن فرمت‌ها گزارش را ارائه نکنیم؟
۳- در صورتی که آیتمی در قرارداد ذکر شده باشد، اما در برنامه زمان‌بندی نیامده باشد و کارفرما به هر دلیلی آن برنامه را تایید کند، آیا انجام آن آیتم برای پیمانکار الزام‌آور است؟

یک سوال داشتم در خصوص حداکثر شناوری مجاز در برنامه‌ریزی. آیا جایی مطلبی عنوان شده که میزان شناوری مجاز باید چقدر باشه؟ یعنی نوشته شناوری ما از یه حدی بالاتر نباشه و محدودیتی ایجاد کنه؟

در خصوص خرد شدن فعالیت‌ها در سطوح پایین مشاور بگونه‌ای درخواست داشته که فعالیت‌های در سطوح بسیار پایین در WBS خرد شده و عملا کنترل برنامه زمانبندی و گزارش‌گیری از آن بسیار مشکل بوده و با چالش جدی مواجه شده است. آیا خرد شدن به این سطح عملا منطقی بوده و راهکار اقناع مشاور در این خصوص چیست؟

سلام وقتتون بخیر
کارفرماها معمولا برای پروژه‌هایشان در زمان مناقصه یک مدت زمانی را مشخص میکنند و معمولا پیمانکاران جهت اخذ حداکثر امتیاز از قسمت مدت زمان اتمام قرارداد، همان زمان اعلام شده از طرف کارفرما و یا حتی کمتر از آن را در نظر میگیرند و در پیشنهاد پیمانکار ارایه میدهند. این مسئله بسیار محرز هست که پروژه در این مدت زمان به اتمام نرسیده و پیمانکار مجبور است برنامه زمانبندی بسیار فشرده ای ارائه دهد.
راه حل این قضیه چیست؟ چون یا نباید در مناقصه شرکت نمود و یا مجبوریم برنامه غیر اجرایی و فشرده ای ارایه بدهیم.
آیا برای چنین شرایطی که گریبانگیر بسیاری از پروژه ها است راه حلی وجود دارد؟

در زمانی که نتوان یک فعالیت را به دو بخش تقسیم نمود و رابطه FS با Lag مثبت قابل تعریف نباشد چه کاری باید انجام داد؟ خیلی‌ها بر این باور هستند که به علت راحتی در به‌روزرسانی‌های برنامه زمانی بهتر است از رابطه FS با Lag منفی استفاده شود تا فعالیت بعدی به صورت خودکار به‌روز شود، اما من خیلی از صاحب نظرها را دیدم که میگویند فعالیتهای FS با لگ منفی را تبدیل به SS با لگ مثبت کنید.

برای اعضای کانون دانش پژوهان به لحاظ ارائه مقالات تخصصی، ویدئو و موارد دیگر چه برنامه ریزی‌هایی انجام شده است؟

کارفرما درخواست تغییر تاریخ پایان برنامه را داده است. چگونه میشود برنامه را حدودا سه ماه بدون تغییر مدت زمان فعالیت ها و روابط آن ها به تعویق انداخت؟ البته بدون تغییر تاریخ شروع پروژه زیرا پروژه معارض ملکی فراوانی دارد و به همین دلیل کارفرما گفته است که سه ماه به تاریخ پایان اضافه شود.

در رابطه با تغيير اولويت اجراي كار (Out of sequence) پیمانکار اجازه ندارد هیچ تغییری در برنامه ریزی های اولیه و مصوب اعمال کند و هرنوع تغییری باید پس از توافق دو طرف و حتی با استناد به مفاد قرارداد باشد. یعنی در بعضی موارد اصولا توافق طرفین هم، جایز نیست. این نکته بسیار مهمی است که کارفرما باید متوجه باشد که در کل دوران پروژه، بازیچه دست پیمانکار نشود. ممنون ميشم در صورت امكان شما هم نظرتون رو در اين رابطه بفرماييد.

اگر برنامه اولیه را وارد نرم افزار MSP کرده باشیم و پروژه تا حدود زیادی پیشرفت واقعی کرده باشد و در این حین مدیر پروژه یک فعالیت جدید را اطلاع دهد که وارد برنامه پروژه شده است، باید به چه ترتیبی برای تاخیرات عمل کرد؟
- وزن فعالیت ها تغییر میکند؛ اما این تغییر را چطور باید اعمال کرد؟
- آیا باید یک خط مبنا جدید تعریف کرد؟ یا خط مبنای اولیه را ویرایش کنیم؟

چرا مباحث برنامه زمانبندی، مدیریت مالی و مدیریت اسناد و مدارک با تدوین لایحه تاخیرات مناسب ارتباط مستقیم دارد؟

 آیا میتوان از گانت چارت (Gantt Chart) برای تحلیل تاخیرت استفاده نمود؟

 آیا روش نوین مدیریت پروژه با استفاده از اصول ناب Lean میتواند مشکلات برنامه ریزی پروژه های EPC را مرتفع نماید؟

بنده چند وقت پیش یک سوال در رابطه با یک مشکل در تحلیل به روش IAP خدمت شما مطرح کردم وپیشنهاد شما اضافه کردن تکه‌هایی به برنامه زمانبندی مطابق با Procedure مهندسی بود (من به تعداد هر نسخه یا Revision یک فعالیت با مدت زمانی که در Procedure مهندسی تعریف شده اضافه کردم). 

سوالم این است که اگه بخاطر این اضافه کردن فعالیت، به مدت زمان برنامه مبنا اضافه شود، مشکلی وجود ندارد؟ و اینکه باید برای آپدیت کردن برنامه مبنا، برنامه هدف جدید را بروزرسانی کنیم؟

عکسبرداری و تایم لپس time-Lapse در بحث مدیریت ادعا چطور میتواند به ما کمک کند و ما به چه صورتی میتوانیم از آن استفاده کنیم؟

بنظر بنده بند ج ماده 18 شرایط عمومی پیمان مصداق revision و ردیف 3 بند الف ماده 30 شرایط عمومی پیمان مصداق تایید روش IAP هست؛ آیا درست میباشد؟

آیا میتوان به صرف تصحیح و مدلسازی برنامه، با هر تکنیکی اقدام به تهیه برنامه ریزی مجدد (Replan) یا جبرانی (Catch up plan یا Recovery Schedule) نمود؟

در یک سری از قراردادها یک سری مایلستون Backward تعریف میشود؛ مثلا ۶ هفته قبل از Commissioning این مدارک باید تحویل داده شود. سه هفته قبل آن هم یک سری دیگر، و حالا  آن Commissioning تاریخش اول فیکس میشود. آیا چنین رابطه ای را میشود sf تعریف کرد؟
الان مثلا؛ یک اتفاقی افتاده است و آن تاریخ Commissioning را یک پیمانکار دیگر عقب انداخته و ما علاقه داریم درخواست تمدید زمانی نماییم. اگر رابطه SF را به صورت Backward ندهیم، آن Gateها روی مسیر بحرانی جابجا نمیشود؟ راه حلش چیست؟

رشته ام صنایع است و حدود دو ماه هست که در بخش کنترل پروژه مشغول به کار شده ام؛ در حال حاضر فقط گزارش روزانه ها، هفتگی و برنامه زمانبندی ارائه داده ام. سوالم این است که باید تعدیل، صورتجلسات و لایحه تاخیرات و...، را هم یک مهندس کنترل پروژه ارائه دهد؟ یعنی موارد مذکور جزو وظایف مسئول کنترل پروژه میباشد؟
فایل آموزشی ای وجود دارد تا در اختیارم بگذارید که با آن بتوانم فراگیری این مهارت ها را شروع کنم؟

2 سوال در مورد MSP:

1. در تعریف روابط بین فعالیت ها، ممکن است فعالیتی باشد که هیچ رابطه ای با دیگر فعالیت ها نداشته باشد؟ یا الزاما و حتما باید بالاخره رابطه ای ایجاد کرد؟
2. در پروژه مثلا زمان ما 10 روز است؛ حال که بصورت تک duration هر فعالیت را وارد میکنیم و سپس روابط بین فعالیت ها را تعریف میکنیم؛ جمع کل duration پروژه از 10روز بیشتر میشود.
شما به عنوان یک مدیر کنترل پروژه چه راهکارهایی برای کم کردن زمان و رسیدن به همان duration مقرر در پیش روی خودتان دارید؟

با داشتن مدرک کارشناسی مهندسی عمران و قصد ورود به بازار کار برنامه ریزی و کنترل پروژه، بدون داشتن سابقه کار عمرانی: بنده ۳ سال سابقه کارمند اداری و حسابداری دارم، اطلاعات دقیقی از شرایط و مهارت های لازم برای کنترل پروژه ندارم، با مشورت به من گفتند لازم است excel، msp و p6 را یاد بگیرم.
آیا این ۳ نرم افزار کفایت میکند یا موارد بیشتری هم وجود دارد؟
اکسل را بصورت حرفه ای کار کرده ام و قادر به ساخت داشبورد های مدیریتی خلاقانه و حرفه ای میباشم. اما باMSP  و P6 کار نکردم؟
برای یادگیری این دو نرم افزار چه منابعی را مناسب میدانید؟ و برای حرفه ای شدن در این فیلد کاری به چه آموزش هایی نیاز دارم؟

چه موقع برنامه زمان بندی پروژه باید بازنگری شود؟ به این دلیل که بازنگری در هر زمانی باعث میشود تاخیرات پروژه ها مشخص نشود.

اگر برنامه زمانبندی یک پروژه را مشخص کنیم؛ سپس مدیر پروژه بگوید بررسی کنید که از زمان پایان فعلی، امکان دارد زودتر به اتمام برسد؟ در این صورت باید چه مواردی را در MSP بررسی کرد؟ چطور توجیه کنیم که آیا این امکان وجود دارد یا خیر؟

من مجبور هستم که زمان اتمام یه پروژه ای را 2 ماه کاهش دهم.

در MSP ستون بحرانی را آوردم و زمان فعالیت هایی که بحرانی هستند را کاهش دادم، اما پروژه را که آپدیت میکنم، زمان پایان تغییری نمیکند علتش چه چیزی میتواند باشد؟

نظر شما در مورد ادعایی مبنی بر اینکه برنامه با بیشتر از  ۸۰۰  فعالیت کارآمد نیست و امکان برنامه ریزی وجود ندارد چیست؟ (از فرمایشات یکی از اساتید دانشگاه شریف تحصیل کرده آمریکا)

درباره دوره برنامه ریزی پروژه و پیشنیازها و نکات مهم برای حضور در این دوره توضیح میدهید؟

آیا حضور در دوره برنامه ریزی پروژه الزامیست؟ یا همان حضور در دوره های نرم افزارهایی مانند MSP و P6 کفایت میکند؟

یکی از پیمانکاران جزء پروژه ما برنامه زمانبندی ارائه کرده است که منضم به پیمان نیست. یعنی تاریخ شروع و پایان برنامه منطبق بر تاریخ قرارداد فی مابین نیست. آیا در این مورد در زمان بررسی لایحه تاخیرات بدلیل اینکه پیمانکار برنامه زمانبندی تفصیلی منضم به پیمان ندارد، با مشکل مواجه میشویم؟ و اینکه در حال حاضر میتوان درخواستی داد مبنی بر اینکه پیمانکار یک زمانبندی تفصیلی منضم به پیمان را تهیه کند؟ و تکلیف برنامه زمانبندی قبلی که مصوب شده چه میشود؟

یک پروژه اسکلت فلزی داریم که در آن بخش ساخت و حمل اسکلت و بخش نصب، در قالب دو قرارداد مجزا اما با یک پیمانکار منعقد شده است ضمن اینکه مفاد دو قرارداد کاملا مجزا از هم هستند، در خصوص نحوه بررسی تاخیرات از دید کارفرما به چه صورت میشود عمل کرد؟