آیا داشتن مدارک بین‌المللی مدیریت پروژه به معنای صلاحیت برای مدیریت پروژه است؟

آیا داشتن مدارک بین‌المللی مدیریت پروژه به معنای صلاحیت برای مدیریت پروژه است؟
آیا داشتن مدارک بین‌المللی مدیریت پروژه به معنای صلاحیت برای مدیریت پروژه است؟

در سالیان اخیر و با رشد موسسات و انجمن‌های مختلف در حوزهٔ مدیریت پروژه، مدرک‌گرایی در دنیا به پدیده‌ای درخور نقد تبدیل گردیده است. در این سال‌ها کشورمان نیز از این موضوع مصون نمانده است و طیف وسیعی از مخاطبان به این عرصه وارد شده و برای اخذ این مدارک هزینه‌های زیادی را نیز می‌پردازند. اما این مدارک چه تاثیری در وضعیت فعلی دارند و باعث چه بهبودهایی می‌شوند؟
در نوشته قصد داریم به سه سوال مهم زیر بپردازیم:
1. آیا مدارک مدیریت پروژه توانسته‌اند باعث ارتقای وضعیت پروژه‌ها در کشورمان گردند؟
2. آیا به صرف اخذ این مدارک، صلاحیت مدیر پروژه بودن احراز می‌گردد؟
3. راهکار اصولی در این زمینه چیست؟
لازم به ذکر است که نگارندهٔ این مطلب، مخالف گرفتن این مدارک و مطالعه مطالب آن‌ها نیست و خودش نیز مدرک PMP دارد، اما معتقد است که نمی‌توان با تکیه به گرفتن یک یا چندتا از این مدارک، انتظار داشت تا بهبودی پایدار در مدیریت پروژه‌ها رخ دهد.

1. آیا مدارک مدیریت پروژه توانسته‌اند باعث ارتقای وضعیت پروژه‌ها در کشورمان گردند؟

در سال‌های اخیر مدارک زیادی، از جمله PMP و Prince2 و Scrum و IPMA و ... در کشور مطرح شده‌اند و روز به روز نیز پای مدارک جدیدی به میان می‌آید. از سوی دیگر، با نگاهی به وضعیت پروژه‌های کشورمان و گزارش‌‌های هزینه و زمانشان، اوضاع نویدبخشی را نمی‌بینیم (به عنوان نمونه مطالعهٔ آقای خوشگفتار و همکارانشان را اینجا بخوانید که به بررسی وضعیت پروژه‌ها در بازهٔ ده‌سالهٔ دهه ۸۰ شمسی پرداخته است.)
چرا در این سال‌ها و با وجود رشد این مدارک، وضعیت پروژه‌ها بهتر نشده است؟ آیا اساسا صِرفِ وجود و اخذ این مدارک می‌تواند دانش اجرایی را در محیطی مانند ایران افزایش دهد؟


تصویر 1. یکی از رایج‌ترین مدارک مدیریت پروژه در کشور به نام PMP

برای پاسخ به این سوال باید گفت که اگر چارچوبی چون PMBOK در آمریکا ارائه گردیده است، به یمن فعالیت موسساتی بوده است نظیر AIA (درباره این موسسه از اینجابخوانید)، CMAA و ASCE و CII و ... (درباره این انجمن‌ها از اینجا بخوانید.) که از سال‌ها جلوتر، بر روی انواع مبانی قراردادی و مدیریت پروژه­ای فعالیت کرده‌اند و مبانی تخصصی، اجرایی و ساختار یافته در این حوزه عرضه نمودند (موضوعی که به ندرت در کشورمان صحبت شده است و شاید آگاهی لازم نیز در اینباره وجود ندارد.) می‌توان گفت ساختارهای عمومی‌تر و کلان‌نگرتری چون PMBOK بر شانهٔ دانش تخصصی سوار می‌شوند تا پلی بین حوزه‌های مختلف دانش بزند و ارزش هرکدامشان هم در جای خود محفوظ است.

به بیان دیگر، سال‌ها پیش از آنکه چارچوب‌هایی چون PMBOK و Prince2 و ... ارائه گردند، بسیاری از این مبانی تخصصی در دنیا توسعه یافته و به‌ کار گرفته شده است؛ اما این مسیر را در کشورمان دقیقاً برعکس طی کرده‌ایم. بدون دانش تخصصی کافی در انواع موضوعات مختلفی چون مدیریت هزینه، مدیریت قرارداد، مدیریت برنامه‌ریزی، مدیریت طرح و برنامه، مدیریت ریسک، تحلیل تاخیرات، مدیریت ادعاء، مدیریت اطلاعات و بسیاری از موارد دیگر، ساختارهایی تدریس شده است که شاکله و اساس مفصل و پرمایه‌ای نیاز دارد.

دست‌اندرکاران پروژه‌ها، باید بتوانند به سوالاتی مانند نمونه‌های زیر پاسخ دهد:
- ذخیره احتیاطی را به چه روشهایی می‌توان در نظر گرفت و از همه مهم‌تر، تبعات حقوقی و قراردادی آن به چه صورتی است؟
- آیا در پروژه‌هایی که مدیریت ارزش کسب‌شده (EVM) جاریست، ساختار حسابداری با انواع و اقسام دفاتر کل هزینه‌های پروژه (Job Cost Ledger) و دفاتر کل ماشین آلات (Equipment Ledger) و ساختارهای هزینه‌های Committed Cost و Non-Committed Cost که ارتباط مستقیم با ساختار مدیریت ارزش کسب‌شده (EVM) دارند، یکپارچه شده است؟
- آیا تاثیرات به‌کارگیری قیود (Constraints) و روابط منطقی (Logic) و وقفه (Lag) و تعجیل (Lead) و ... و تبعات آنها را بر فرآیند و روش‌های تحلیل تاخیرات و مدیریت ادعاء، می‌دانیم؟
- آیا از تفکیک هزینه‌های بالاسری سازمان (HOOH) و پروژه (Project Overhead) و نحوهٔ ارتباط آن با دفتر کل هزینه‌های پروژه و نمونه‌های ثبت آن برای تخصیص به برنامه‌های زمانبندی و از طرفی تدوین خط مبنای عملکرد (PMB) برای مدیریت صحیح ارزش کسب شده (EVM) اطلاع داریم؟
- در شرایطی که خط مبنای تدوین‌شده جوابگو نباشد، آیا می‌توانید این خط مبنا را تغییر دهید؟ در صورتی که پاسخ مثبت است، شرایط قراردادی چه الزامی را برای این تغییرات برای ما ایجاد می‌نماید؟
- مدیران و کارشناسان کنترل پروژه کشورمان، چه میزان از دانش قراردادی مطلع هستند که بتوانند انواع قراردادهای ساختاریافته ای چون AIA-A201 و ConsensusDocs و FIDIC را کنار هم بگذارند و ارتباط این ساختار را با مبانی برنامه‌­ریزی پروژه، مدیریت هزینه، تحلیل تاخیرات، مدیریت ادعاء و بسیاری از مبانی دیگر بدانند؟
- چه تعداد از پروژه‌های ما از روش‌های تحلیل تاخیرات به صورت آینده­‌نگر (Prospective Analysis) و گذشته­‌نگر (Retrospective Analysis) بهره می‌برند و چه تعداد از مدیران پروژه ضعف‌های هر کدام از این روش‌ها و کمی سازی تاخیرات در ابعاد مالی و هزینه را می‌دانند؟
- آیا می‌دانیم که چرا روش‌های رایج تحلیل تاخیرات در پروژه‌هایمان سال‌هاست در بسیاری از پروژه‌های دنیا استفاده نمی‌شود و بسیاری از دادگاه‌های دنیا این رویه‌های منسوخ را رد می‌کنند؟
- آیا می‌دانیم استفاده از فرمول‌هایی چون Eichleay (آیکلی)، چه ارتباطی با ساختارهای مالی دارد و از چه بستری نشات می‌گیرد؟
- آیا می‌دانیم برای مدیریت ادعاء باید چه دسته‌بندی‌های به صورتی نظام‌مند وجود داشته باشد تا بتوان آن‌ها را با مبانی پروتکل SCL یکپارچه کرد؟
- آیا از رویه‌های تمدید زمانی (EOT) و نوع تحلیل تاخیرات همزمان (Concurrent Delays) یا انواع تسریع اعتباری (Constructive Acceleration) در کشورمان مطلع هستیم؟

هر کدام از این مسائل، به طور جدی در پروژه های داخلی وجود دارند و نمی‌توان به صِرف حرفهای زیبای مدیریت پروژه حلشان نمود. باید دانست که چگونه این مبانی با برنامه‌ریزی پروژه و روابط منطقی و Lead و Lag و ... ارتباط پیدا می‌کنند. اینها تنها بخشی از این دنیای بزرگی است که بسیار قبل‌تر از PMBOK و چارچوب‌های دیگر ارائه گردیده است! اگر زمانی ابعاد پروژه‌های بین‌المللی در کشورمان زیاد گردد، آن روز به دلیل فقر دانشی توان مدیریت چنین پروژه‌ها و ایستادگی در مقابل مشاوران و پیمانکاران خارجی وجود ندارد.

مدیر پروژه باید علاوه بر مهارت‌های نرم، از مهارت‌های تخصصی ناشی از ذات پیچیدهٔ پروژه‌ها نیز برخوردار باشد. این مبانی قطعاً موضوعاتی نیست که به صرف مطالعه راهنماها و متودولوژی‌ها و استانداردهایی چون PMBOK و Prince2 و ... به دست آید و نیاز به گسترهٔ وسیعی از دانش در ابعاد مختلف دارد که به‌ندرت در کشورمان مورد بحث قرار گرفته است.

در این سال‌ها و به‌دلایلی چون دسترسی ناکافی به این مبانی علمی، کمبود افراد متخصص برای آموزش و پیاده سازی این مبانی تخصصی، ارتباط نداشتن با شرکت‌های بین‌المللی و نبود نقشه راه صحیحی برای توسعه و رشد متخصصان، کشورمان مسیری اشتباه را طی کرده است و این موضوع یکی از اصلی‌ترین اسباب نزول سطح پروژه­‌های کشورمان بوده است. بسیاری از این مبانی ارتباطی با تحریم ندارند و می‌توانند در پروژه‌ها به‌ کار گرفته شوند و مشکلات و دعواهای پروژه‌ها را حل نمایند.
با این اوصاف، آیا می‌توان به صرف داشتن مدارکی چون PMP ادعای مدیر پروژه بودن نمود؟ 

2. آیا مدیران پروژه میتوانند به صرف اخذ این مدارک، صلاحیت لازم برای مدیریت پروژه را داشته باشند؟

در بخش اول به این موضوع پرداختیم که دانش مدیریت پروژه ابعاد وسیعی را در بر می‌گیرد که احتمالاً بسیاری از مدیران پروژه‌هایمان از آن بی‌اطلاع باشند یا حتی نیازی برای ارتقای دانش تخصصی خود نمی‌بینند. مدیر پروژه‌ای که از ساختارهای قراردادی، ارتباط آنها با بحث برنامه‌ریزی پروژه و مدیریت مالی، ساختارهای به‌هم‌پیوستهٔ تاخیرات و مدیریت ادعاء و ارتباط این مبانی به‌صورت یکپارچه با بحث طرح و برنامه و در ابعادی وسیع‌تر با مدیریت ریسک مطلع نباشد و نتواند درک صحیحی از این مبانی داشته باشد، ضعف دارد؛ حتی با وجود انواع و اقسام مدارک بین‌المللی نیز نمی‌تواند صلاحیت لازم را برای مدیریت مجموعه‌ای از کارشناسان پروژه که باید در این زمینه‌ها برای ایجاد دفتر مدیریت پروژه (PMO) تلاش نمایند، داشته باشد.

پس وجود مهارت‌های سخت و نرم در کنار یکدیگر دو بخش جداناپذیر است و تعداد بسیار اندکی از مدیران پروژه در کشورمان بر مبنای این ساختار  پرورش داده شده‌اند. این موضوع نه به علت نخواستن این عزیزان، بلکه به‌واسطهٔ مسیر اشتباهی است که آموزش مدیریت پروژه در این سال‌ها در کشور طی نموده است و حتی مدرسان این امر نیز از این دانش‌ها به ندرت برخوردار هستند.

نمی‌توان راهنمایی چون PMBOK را بدون دانش دربارهٔ مجموعه‌ای گسترده از مبانی تخصصی و علمی و صرفاً با بیانی شیوا آموزش داد. که این موضوع بیشتر از آنکه جنبهٔ ارتقای دانش را ایفا نماید، بعضا باعث ایجاد توهم دانایی می‌شود. اگر در دنیا چنین ساختاری ارائه شده است، بدان علت است که سال‌ها پیشتر از آن، انواع مبانی تخصصی نیز تولید و آموزش داده شده است. اما راهکار اصولی چیست؟


 تصویر 2. آیا سازمان‌ها به صرف داشتن مدرک مدیریت پروژه ما را استخدام می‌نماید؟

3. راهکار اصولی در این زمینه چیست؟

هیچ راهی به جز تغییر ساختار آموزشی و تغییر نوع نگرش از مدرک‌گرایی به سمت تخصص‌­گرایی وجود ندارد. برای تحقق این امر، پرورش نسل جدیدی از کارشناسان، مدیران و مشاوران پروژه یکی از الزامات اساسی است؛ و تنها وقتی این بهبود حاصل می‌گردد که فعالان این عرصه درک و دانش صحیحی از کاربردی‌بودن این مبانی داشته باشند و اقدام به عملیاتی نمودن مبانی ساختاریافته بنمایند.

این مبانی نیاز به ارائهٔ نقشهٔ راهی نظام‌مند، مستند و تاییدشده دارد تا فعالان این عرصه بتوانند در آن قالب و بر اساس ساختاری بومی‌شده در کشورمان، به کسب و به‌کارگیری دانشی علمی، دقیق و نظام‌مند بپردازند. به همین دلیل موسسه ACEMI، به جای تبعیت و تبلیغ موسسات بین ­المللی که شاید جنبه‌ای تجاری یافته‌اند، به دنبال ارائهٔ ساختاری هدفمند است و این موضوع را با کمک اساتید و مشاوران خارج و داخل کشور، با تکیه بر دانش آکادمیک و سال‌ها تجربه، تدوین کرده است. (در تصویر 3 میتوانید بخشی از این نقشه راه را مشاهده نموده و جزئیات آنرا از اینجا مطالعه نمایید.) مطالعات بسیاری در پس این نقشه آموزشی بوده است و مجموعه‌ای از مهارت‌های سخت، نرم، منتورینگ و مشاوران را در ۵ سطح در بر گرفته است تا در نهایت، کارشناسان، مدیران و مشاوران پروژه‌ها را در مراتب مختلف بپروراند.


تصویر 3. بخشی از نقشه راه ارائه‌شده از سوی موسسه ACEMI

در متن بعدی به بررسی این خواهیم پرداخت که آیا بهترین مدرک مدیریت پروژه وجود دارد؟ یا بهترین مدرک مدیریت پروژه کدام است (مطالعه از اینجا

نظرات
هنوز نظری ثبت نشده است.
برای ثبت نظر ابتدا وارد پروفایل کاربری خود شوید.