2. سیستم سنتی چگونه کار می‌کند؟

سیستم‌های سنتی مدیریت پروژه را می‌توان بر اساس مولفه‌های گوناگونی بررسی کرد که از سوی استانداردهای مختلف مدیریت پروژه طرح شده‌اند. اما به‌صورت کلی، سازوکار این سیستم به شکل زیر است:

1.2. ساختار سازمانی

 به‌صورت سلسله‌مراتبی است، به‌طوری‌که تصمیمات از بالابه‌پایین گرفته می‌شود.

2.2. مدل رهبری

به‌صورت مستقیم و بر مبنای دستور و کنترل از سوی مدیریت ارشد سازمان است. مدیریت ارشد سازمان بر اساس استراتژی کلان خودش، مدل رهبری و مدیریت را برای مدیران میانی مشخص می‌کند و از طریق آنان، دستورات به سطوح پایینی سازمان منتقل می‌شود و مبنای سنجش عملکرد نیز قرار می‌گیرد.

3.2. مدل‌های قراردادی

بر پایهٔ مناقصه است و اصولاً پیمانکاری که قیمت پایین‌تری ارائه دهد، برندهٔ مناقصه خواهد شد، به‌این‌ترتیب کارفرما بایستی مبلغی را برای تخصیص به پروژه و پرداخت به پیمانکاران در نظر بگیرد.

4.2. سیستم عملیاتی

عموماً بر مبنای مسیر بحرانی کنترل می‌شود. کارفرما در سیستم سنتی علاقه به کنترل دارد و برای این کار شاید یک یا چند کارشناس کنترل پروژه در زنجیرهٔ عملیات قرار دهد که مسئولیت تهیه گزارش‌ها و روشن‌کردن مسیر راه برای مدیران ارشد و پروژه را بر عهده بگیرند.

حال سؤال آن است که اگر در یک سیستم مدیریت پروژه سنتی، کار مطابق برنامه پیش نرود، چه کسی مقصر است؟ افراد؟ سیستم؟ یا هر دو؟
 برای پاسخ به این سؤال، ابتدا باید دقت کنید که در اینجا به دنبال چرایی خطا نیستیم و صرفاً می‌خواهیم بررسی کنیم چه کسی مقصر انحراف از برنامه است. از طرفی، باید بدانیم که روش اجرا و تحویل پروژه ناب یک برنامهٔ تناسب‌اندام (Fitness) برای سازمان‌هاست. برای درک این جمله بهتر است درک بهتری از مفهوم اصول ناب (Lean) داشته باشیم. در واقع، پایه و اساس Lean بر مبنای «بهبود مستمر» و «احترام به کارکنان» بنا شده است و این‌گونه معنی می‌شود:

تغییر در نگرش جریان تحویل پروژه، به‌نحوی‌که نه‌تنها موجب کاهش ضایعات یا ایجاد ارزش شود، بلکه شما را قادر بسازد که بهتر ببینید، گوش کنید و بهتر یاد بگیرید، و بدین‌گونه در فرایند تحویل پروژه به بهبود مستمر دست یابید.

یا بهتر است این‌گونه بیانش کنیم: «بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر.»

3. اما سیستم تحویل پروژه «ناب» چگونه کار می‌کند؟

اکنون بر مبنای فاکتورهای اصلی سنجش یک سیستم سنتی، به بررسی سیستم مدیریت پروژه «ناب» می‌پردازیم:

1.3. ساختار سازمانی

مبتنی بر همکاری تیمی و ساختار سازمانی مسطح.

2.3. مدل رهبری

بر مبنای اعتماد به نیروهای کار و بر پایهٔ تعهد تیمی و سازمانی.

3.3. مدل‌های قراردادی

به شکلی یکپارچه؛ به‌نوعی ایدئال‌ترین حالت و نگاه به کلیهٔ ارکان به شکل یک واحد.

4.3. سیستم عملیاتی

بر مبنای تحویل سریع‌تر، با هزینهٔ کمتر، تعهد بیشتر، الزامات قانونی کمتر و فراهم‌آوردن فضای مفرح‌تری برای کارکنان.

پروفسور پیتر برت (Peter Barrett)، استاد دانشگاه استنفورد، تعریف جالبی از پروژه دارد؛ او می‌گوید:

پروژه، وسیله‌ای است در خدمت وسایلِ دیگری برای رسیدن به هدف غایی.

اجرای پروژه برای بسیاری از افراد از جمله مهندسین عمران و معماری، کارشناسان کنترل پروژه، کارفرمایان، پیمانکاران و مشاوران که از طریق آن امرارمعاش می‌کنند، بسیار لذت‌بخش است. اما از دید کارفرما، تعریف‌کردنِ پروژهٔ احداث چیزی، یک ابزارسازمانی است که او را در رسیدن به هدف استراتژیکش کمک می‌کند. احداث کارخانهٔ تولید محصول خاصی را در نظر بگیرید، هدف نهایی کارفرما از تعریف چنین پروژه‌ای، می‌تواند کسب درآمد و برندسازی به‌عنوان هدفی استراتژیک باشد؛ یا احداث مدرسه که می‌تواند در راستای هدف استراتژیکِ افزایش سرانهٔ سواد یک کشور بنا شود.

پس پروژه‌هایی که همهٔ ما، به‌عنوان مهندسین و دست‌اندرکاران پروژه، عاشق انجامشان هستیم، برای کارفرما «وسیله‌ای در خدمت وسایلِ دیگری برای رسیدن به هدف غایی» هستند و ازآنجایی‌که Lean بر خروجی کار تمرکز دارد، اهمیت آن ملموس‌تر است.
هر پروژه دارای زمان مشخص، جریان نقدینگی، عوامل و ارکان مختلف، ریسک و اهداف مشخصی است که بر اساس آن سیستم تحویل پروژه مشخص می‌گردد.
در سیستم‌های سنتی تحویل پروژه مانند طراحی - مناقصه - ساخت (DBB)، اصولاً هماهنگی و همکاری خوبی بین سه عامل تحویل پروژه وجود ندارد. چرا که پیمانکار به‌صورت مستقیم با طراح در ارتباط نیست و به دلیل این مسئله و تضاد منافعی که به بار می‌آورد، پیمانکار به دنبال یافتن ایراد در طراحی است. از طرفی، کارفرما باید از طرحی دفاع کند که شاید روی آن تسلطی نداشته باشد. اصولاً این نوع سیستم قراردادی به‌کندی شکل می‌گیرد. اما در روش تحویل و اجرای پروژه به سبک Lean، تمامی عناصر پروژه به‌صورت یک واحد یکپارچه، مانند تصویر زیر، پروژه را با سرعت بیشتر، هزینه کمتر، اختلافات و ادعاهای کمتر و در یک فرایند مناسب‌تر پیش می‌برند. شاید تنها ریسک استفاده از متدولوژی Lean در پروژه نیاز به اعتماد بسیار زیاد میان ارکان پروژه باشد.

4. تئوری پشت سر اصول ناب

در ادامه به این می‌پردازیم که تئوری lean بر چه اساسی بنا شده است. طبق تعریف گرگ هاول (Greg Howell) پروژه شبکه‌ای از تعهدات است که در شکل 1 نمایش داده شده است: