۱۰ مورد کلیدی برای رهبری در شرایط بحرانی

۱۰ مورد کلیدی برای رهبری در شرایط بحرانی
۱۰ مورد کلیدی برای رهبری در شرایط بحرانی

رهبری در شرایط پایدار و شرایط بحرانی دو سبک از رهبری هستند که از نظر هدف، تصمیم‌گیری، اختیار و افراد متفاوت هستند. درک و مدیریت این تفاوت‌ها می‌تواند به مدیران کمک کند تا استعدادهای مناسب را برای رهبری یک شرکت در روزهای خوب و بد پرورش دهد. ما قصد داریم در این مقاله به بررسی 10 مورد کلیدی برای رهبری در زمان بحران بپردازیم.

1. تفکر شفاف

اولین سوالی که پیش می‌آید آن است که در زمان‌های بحران، چه کسی می‌تواند نقش مدیریت بحران را در شرکت ایفا کند؟ دقیقا همینجا یک تله وجود دارد که باید مراقب آن باشید! در چنین نقطه عطفی باید به طور شفاف فکر کنید و از مجموعه‌ای از مهارت‌ها استفاده کنید. اگر یک رهبر خوب و واجد شرایط مدیریت بحران در شرکت وجود دارد، پس کار را به او محول کنید و از او حمایت کنید. اگر رهبر واجد شرایطی در شرکت وجود ندارد – که معمولاً هم وجود ندارد – برای یافتن آن در خارج از شرکت خود لحظه‌ای تردید و درنگ نکنید. نتیجه جستجوی شما اغلب در قالب یک متخصص تحول (Turnaround Specialist) یافت می‌شود.

2. انتخاب 

در نظر داشته باشید شرکت‌های مختلف، الزامات و نیازمندی‌های متفاوتی دارند. مدیرعاملی که یک شرکت را با مشکل مواجه کرده، به وضوح فاقد مهارت‌هایی است که بتواند آن را به شرایط  پایدار قبلی بازگرداند. چرا دوباره ریسک کنیم و به همان فرد اجازه دهیم دوباره زمام امور را به دست گیرد؟ و البته برعکس، ممکن است مدیر عاملی که می‌تواند یک شرکت در شرایط بحرانی را از شکست نجات دهد، مهارت لازم برای مدیریت کارهای روزانه و طولانی مدت را نداشته باشد.

در اینجا یک استراتژی 2 مرحله‌ای وجود دارد:
- در ابتدا یک مدیر اجرایی موقت برای مدیریت دوره گذر از بحران کار خود را آغاز می‌کند.
- به دنبال رفع مشکلات و عبور از بحران، یک رهبر دائمی مسیر را ادامه می‌دهد.
یک شرکت که با مشکلات دست و پنجه نرم می‌کند، به مثابه یک بیمار در شرایط وخیم است. باید گام‌های اساسی و مهمی برداشت تا منتظر نتیجه بود. اولین گام در شرایط بحرانی، تثبیت و خرید زمان است. پس از تثبیت علائم حیاتی، به دنبال بررسی تغییرات در نرخ‌ها و روندها باشید تا ببینید چه اتفاقاتی در کسب و کار میفتد و مهم‌تر از آن، چه اتفاقاتی نمیفتد.

3. مسئولیت‌ها

مهارت‌های موردنیاز برای این جایگاه در شرکت‌هایی که در شرایط پایدار و در حال رشد قرار دارند، با شرکت هایی که با بحران مواجه هستند، کاملا متفاوت است.
- در شرایط پایدار: در شرایطی که یک شرکت در شرایط پایدار قرار گرفته، برای رشد ساختار یافته و توسعه سازمان زمان کافی دارد. در این شرکت، مدیریت بر اهداف بلندمدت، مربی‌گری و تیم‌سازی تمرکز دارد. مدیر باید به فردی با ثبات فکری در تصمیم‌گیری در بین سهامداران و کارکنان شناخته شود. در شرایط پایدار، اشتباهاتی که گاه‌به‌گاه به سبب داشتن منبع عظیمی از زمان پیش می‌آید، آسیب جدی به شرکت وارد نمی‌کنند.
- در شرایط بحرانی: در بحران اولیه و مرحله گذاری که در پی آن پیش می‌آید، زمان یک دشمن جدی محسوب می‌شود. در این‌جا هدف چیز دیگری است. در شرکتی با مشکلات مالی، برای مقابله با کمبود زمان باید اقداماتی انجام داد. وقتی مشکلات شرکت بیشتر می‌شود و منابع مالی به سرعت در حال مصرف شدن است، تصمیمات فوری و قاطعانه مدیریت اهمیت پیدا می‌کند. مدیر باید بر روی بقای شرکت در کوتاه‌مدت تلاش کند و تمرکز خود را به حل مشکلات روزمره در شرایط بحرانی که به طور اجتناب‌ناپذیری رخ می‌دهند، معطوف نماید. شرکت‌ها در شرایط بحرانی در درجه اول یک هدف دارند و آن بقا و بهبود است. اگر علائم بیماری رفع نشود، بیمار جان خود را از دست خواهد داد. اگر شرکت مشکلات روزمره خود را حل نکند، شکست خواهد خورد.
مسئولیت های یک رهبر در شرایط پایدار و یک مدیر تحول در شرایط بحرانی در جدول 1 مقایسه شده است.

 4. کاستی‌ها

تفاوت بین تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت در عدم آشنایی بسیاری از مدیران با محیط آشفته نهفته است. علت این امر عموما ناتوانی شرکت‌ها در یافتن نیروهای با استعداد در زمینه مدیریت تحول از داخل شرکت بیان می‌شود. مشکل دیگر هنگامی بروز پیدا می‌کند که مدیران کنونی، در انکار به سر می‌برند. آن‌ها به جای اینکه نحوه مدیریت شرکت را مورد ارزیابی قرار دهند، تمایل دارند وضعیت فعلی را به عوامل خارجی مانند امتناع وام‌دهنده از وصول پیش پرداخت نسبت دهند.
در این وضعیت، هنگامی که شرکت با مشکل کمبود نیروی مستعد مدیریت تحول از داخل شرکت مواجه است، زمان آن رسیده که به دنبال یک متخصص از بیرون شرکت برای برون‌رفت از این وضعیت بگردد.

5. متخصص تحول

متخصصان تحول عموما مدیران موقت و یا مشاوران هستند. مدیران موقت جایگزین مدیرعامل می‌شوند، سکان تصمیم‌گیری را بر عهده می‌گیرند و شرکت را از میان دریای طوفانی عبور می‌دهند. مسئولیت مشاوران این است که مدیران را برای گذر از این شرایط راهنمایی کنند. احتمالا همان مدیری که شرکت را به این وضعیت دچار کرده! اینکه راهنمایی‌های یک مشاور چقدر سودمند باشد، به میزان تمایل مدیر برای حرف‌شنوی از مشاور و اجرای توصیه‌هایش نیز بستگی دارد.
مطمئن باشید موارد بیشماری وجود دارد که مدیریت کنونی، تنها به خاطر آرام کردن هیئت مدیره، راضی به کار کردن با یک مشاور شده است. اما باید بدانیم هیچ جایگزینی برای یک رهبر واجد صلاحیت و دارای اختیار تصمیم‌گیری وجود ندارد.

هنگام استخدام یک متخصص تحول باید موارد زیر را مد نظر قرار داد:
- افرادی که متخصص قبلا با آن‌ها کار کرده را بیابید و نظراتشان را جویا شوید.
- پیشنهادهای ارائه شده (Proposals) را همراه با آنچه که می توان به طور واقع‌بینانه انجام داد، بررسی و مقایسه کنید.
- توافق‌نامه تنظیم کنید.
- یک فرد را استخدام کنید، نه یک شرکت - ارتباط شخصی با مدیران بسیار مهم است.

6. فرآیند

متخصص تحول با داشتن مهارت‌های خاص و توانایی درک موقعیت‌های مشکل‌ساز، دیدگاه جدیدی را ارائه می‌کند و به طور مستقل شرایط شرکت را ارزیابی می‌کند. این فرآیند بر روی چندین موضوع متمرکز خواهد شد:
- آیا کسب‌و‌کار دوام می‌آورد؟
- هدف از کسب‌و‌کار چیست؟
- آیا باید این کسب‌و‌کار را نگه داشت؟ چرا؟ آیا دلایل ارائه‌شده کافی هستند؟
- آیا کسب‌و‌کار دیگری وجود دارد که بتواند منبع کسب‌و‌کار نوظهور باشد؟
- آیا منابع مالی کافی برای تقویت کسب‌و‌کار وجود دارد؟
- کدام یک از مدیران فعلی قادر به رهبری بخشی از شرکت هستند؟

به یاد داشته باشید، برخی از شرکت‌ها را به هیچ طریقی نمی‌توان نجات داد!

یافتن حقیقت باید در اسرع وقت آغاز شود تا پس از آن بتوان یک ارزیابی واقعی از وضعیت موجود داشت. مهم‌ترین اولویت متخصص، مدیریت جریان نقدینگی و جلوگیری از هدررفت منابع مالی است. تجزیه‌و‌تحلیل فروش و مراکز سود و به کارگیری دارایی (Asset Utilization) باید نشان دهد که ریشه مشکلات – و نه علائم آن‌ها – کجا قرار گرفته است. پس از این  اقدامات می‌توان یک مدل کسب‌و‌کار طراحی کرد و اقدامات پیشنهادی را ارائه داد.
پس از عارضه‌یابی، میتوان گذر از مرحله تحول را آغاز کرد. هنگامی که اقدامات پیشنهادی انتخاب شدند، پیاده‌سازی و  نظارت بر آن‌ها امکان‌پذیر خواهد بود. مدیر تحول باید حداقل تا زمانی که یک کسب‌و‌کار  به حالت پایدار خود برسد، و ترجیحا تا زمانی که مرحله گذار به طور کامل تمام شود و رهبر جدید انتخاب شود، در جریان کارها باقی بماند.

7. حرکت در کسب‌و‌کار

متخصص تحول باید کارها را دوباره به جریان درآورد. مسیر باید در دو حوزه ادامه پیدا کند:
- حجم ورودی‌ها (درآمد/فروش): ببینید کجا و چگونه می‌توان درآمد ایجاد کرد. از مشتریان و قراردادهای فعلی یا از یک منبع جدید؟
- حجم خروجی‌ها (خروجی/تولید): به محصولات و خدمات خود از بیرون نگاه کنید. دیگر چگونه می‌توانید در ازای ارائه خدمات پول دریافت کنید؟
مشکلات شرکت‌ها اغلب به این دلیل پیش می‌آید که مدیران تصمیم‌گیری را به تعویق می‌اندازند. اگر تصمیم به صورت پیش‌فرض گرفته شود، به هیچ‌وجه تصمیم‌گیری صورت نگرفته است. نجات یک شرکت غرق‌شده در بحران، به فوری بودن تصمیمات وابسته است. حتی گرفتن یک تصمیم اشتباه نیز باعث حرکت و مشخص شدن مسیر خواهد شد. اگر تصمیم اشتباهی گرفتید، آن را فورا تغییر دهید، اما هم‌چنان به حرکت خود ادامه دهید.

8. قدرت و استعداد

زمان پارامتر بسیار حساسی در جایی که اختیار وجود دارد، تلقی می‌گردد. در شرایط پایدار، شرکت‌ها بر روی رشد و توسعه تیم و پروژه‌های بلندمدت زمان می‌گذارند اما در شرایط بحرانی، فضای کاری، شکل متفاوتی به خود می‌گیرد. در این شرایط، مدیران نه تنها در مورد عملکرد، بلکه باید در مورد دستیابی به‌موقع به نتایج نیز پاسخگو باشند. به یاد داشته باشید که مدیران خوب ممکن است مدت‌ها پیش کشتی طوفان‌زده را ترک کرده و بازیکنان نیمکت ذخیره را رها کرده باشند، اما یک رهبر خوب می‌داند که چگونه از استعدادهای این بازیکنان استفاده نموده و مهارت‌های آنان را برای نجات شرکت به سطح بالاتری ارتقا دهد.
در یک موقعیت بحرانی، فرد تصمیم‌گیرنده باید مستقیماً درگیر فرآیندها باشد. نگرانی در مورد آینده بلندمدت، آن هم زمانی که ممکن است اصلا آینده‌ای وجود نداشته باشد، سخت است. در این شرایط رهبر باید به ضرورت کارهای روزانه بیشتر توجه کند.

اگر تمایل به یک اقدام عملی دارید، باید تصمیم بگیرید، حتی به اشتباه!

در شرایط پایدار، فرصت برای پرورش استعداد وجود دارد. اما در یک شرکت که دچار مشکلات شده، شما باید از استعداد نیروهایی که در اختیار دارید، استفاده کنید و برای جای خالی استعدادهایی که ندارید، نیرو جذب کنید. این به معنای ایجاد یک تیم مدیریت دائمی است که می‌تواند شرکت را به شرایط پایدار بازگرداند و به ارزش شرکت بیفزاید.

9. ارتباطات

برقراری ارتباط با هرکسی که به نحوی نقشی در موفقیت کسب‌و‌کار دارد، بسیار مهم است. با کارمندان خود صحبت کنید اما مهم‌تر از آن به حرف‌های آنان گوش فرا دهید. مطمئن باشید آن‌ها می‌دانند مشکل کجاست. هم‌چنین آن‌ها عموما می‌دانند که چگونه میتوان آن مشکل را حل کرد!
چه پیامی به سوی آن‌ها می‌فرستید؟ در نظر داشته باشید، آنچه که ناگفته باقی می‌ماند، از آنچه که گفته می‌شود، مخرب‌تر است! رفتار و کارهای غیرطبیعی، مانند جلسات پشت درهای بسته، مطمئناً باعث ایجاد شایعات خواهد شد. مردم باید در جریان مسائل باشند وگرنه اینکه با تصورات خود رها شوند، بسیار بدتر است.

ابتدا خودتان را در سطح نیروهای خود در نظر گرفته و سعی کنید شرایط را پایدار کنید. درست است که پرداختن به مسائل به شیوه‌ای صریح  و شفاف، هیچ تضمینی ایجاد نمی‌کند که افراد در کنار شما باقی بمانند و یا اینکه همه به آنچه گفته شده است، باور پیدا کنند، اما عدم برقراری ارتباط با دیگران و توضیح آنچه در حال وقوع است، یک ضعف رهبری محسوب می‌شود، در این حالت، از اینکه کارمندان آنچه را که شما می‌خواهید انجام نمی‌دهند، اصلا تعجب نکنید.

10. حمایت مالی

یکی از عوامل حیاتی در زمان تغییر و تحولات، این است که یک رابطه خوب با تامین‌کننده مالی خود برقرار کنید. کمک‌های مالی همیشه در شرایط سخت مورد نیاز است، البته ناگفته نماند که در روزهای آرام نیز منابع مالی اهمیت خود را دارد.
یک سوال مهم؛ اگر رهبران کنونی، در زمانی که موقعیت شرکت رو به وخامت میرفت، در قدرت بودند، چرا وام‌دهنده یا تامین‌کننده مالی باید باور کند که این مدیران اکنون در اصلاح وضعیت موجود نقش اساسی دارند؟ از آن بدتر، از دید مدیریت، وام‌دهنده به جای عامل کلیدی و کمک‌کننده برای گذر از شرایط بحران، به عنوان یک دشمن به نظر می‌رسد. با وجود همه ظن و تردیدهایی که می تواند نسبت به یک شرکت در شرایط بحران وجود داشته باشد، مهم است که اعتماد دوباره تامین‌کننده مالی جلب شود. اعتبار نزد وام‌دهندگان - و حفظ جریان نقدی در بانک برای موفقیت الزامی است. از آنجایی که بانک برگ برنده را در اختیار دارد، باید تمامی برگ‌ها را روی میز بگذارید تا وضعیت را شفاف نگه دارید و به تعهداتی که در قبال وام‌دهنده داده شده، احترام بگذارید.

11. نتیجه‌گیری

در شرایط پایدار، تداوم و استمرار نقش مهمی دارد، اما در شرایط بحران، عدم قطعیت بازی را به دست می‌گیرد. شما کاملاً می‌توانید روی معجزه و شگفتی‌ها حساب کنید. در شرایط بحرانی، باید توانایی مقابله سریع با تغییرات را داشت. به همین دلیل است که یک متخصص باتجربه می‌تواند به تغییرات پاسخ‌دهی مناسبی داشته باشد، زیرا قبلا چنین شرایطی را تجربه کرده اما رهبر کنونی اغلب توانایی مقابله را ندارد زیرا تاکنون چنین شرایطی را تجربه نکرده و زمانی که افراد مجبور به مدیریت شرایط جدیدی می شوند، به احتمال بسیار قادر به هضم مسائل نیستند و روزهای سختی را پیش‌رو خواهند داشت.

مدیران تحول، کار خود را با این هدف شروع نکرده‌اند، منظور این است که از همان ابتدا، وظیفه و کار تخصصی آن‌ها مدیریت تحول نبوده است. آن‌ها اغلب مدیرانی بودند که از طریق سخت‌کوشی و حسن شهرت در توانایی‌های مدیریتی، از نردبان ترقی بالا رفته‌اند. آن‌ها هم‌چنین برای رسیدگی به مشکلات، دستیابی به نتایج با حداقل منابع، مدیریت جریان نقدینگی و مذاکره با بانک‌داران، سرمایه‌گذاران و طلب‌کاران مجموعه‌ای از مهارت‌ها را توسعه داده‌اند. 

یک مدیر تحول باید مهارت‌های لازم را برای مقابله با مشکلات یک شرکت در بحران‌های مالی داشته باشد و بتواند تصمیمات ضروری و سختی را در دوران گذر از شرایط بحران اتخاذ کند. متخصصان برای به‌کارگیری توانایی مدیریتی خود، مانند رسیدن به نظم از دل هرج و مرج، مدیریت منابع و به حداکثر رساندن ارزش از منابع متنوع، استخدام می‌شوند. اگر شرکت نیاز به تخصص خاصی داشته باشد، مدیر تحول آن تخصص را جذب خواهد کرد. به یاد داشته باشید، تجربه مواجهه با بحران‌ها و تغییرات ممکن است مهم‌تر از تجربه فنی و تخصصی در صنعت باشد.

مدیر تغییر باید از نظر مالی مورد تایید و دارای اعتبار و اختیار بوده و به تعهداتش پایبند باشد. شرکت، بانک و ذی‌نفعان باید بتوانند برای حفظ منافع خود به او تکیه کنند و در عین حال مدیر تحول نیز باید اطلاعات موردنیاز آن‌ها را به‌طور دقیق و به موقع در اختیار آن‌ها قرار دهد. هرچه مشکل زودتر شناسایی شود، احتمال موفقیت در گذر از بحران بالاتر می‌رود. اینجاست که به مجموعه‌ای از مهارت‌ها نیاز است. یک مدیر تحول توانمند می‌داند که چگونه تصمیم بگیرد، برنامه‌ها را عملی کند و تیمی با استعداد ایجاد کند تا باهم به سمت یک هدف ارزشمند حرکت کنند.

در نهایت، یک متخصص تحول، به جای استخدام یک تیم خارج از شرکت، که با ترک سازمان، تمامی ارزش‌ها و استعدادهای کسب‌شده را با خود می‌برند، یک تیم دائمی قوی در شرکت تشکیل می‌دهد. 


John M. Collard is Chairman of Strategic Management Partners, Inc.


نظرات
هنوز نظری ثبت نشده است.
برای ثبت نظر ابتدا وارد پروفایل کاربری خود شوید.

در بزرگترین و تخصصی‎‎‎‎‎‎‎ترین رویداد مدیریت ساخت کشور
منتظر دیدار شما هستیم!

در دومین سمپوزیوم بین‌المللی مدیریت ساخت (ICMS)، که حدود 1000 شرکت‌کننده از مهندسان، پیمانکاران، کارفرمایان، مشاوران، کارشناسان، مدیران، اساتید، مدرسان و مدیران عامل صنعت ساخت با هدف ایجاد بزرگ‌ترین اکوسیستم تخصصی در صنعت ساخت گرد هم می‌آیند، منتظر دیدار شما هستیم.

ارتباط با موسسه
info@dralavipour.com
ساعات کار

شنبه الی چهارشنبه: ۱۷-۹ و پنجشنبه ۱۲-۸