تحول دیجیتال در شرکت‌های صنعت ساخت و استراتژی تسریع نرخ بازگشت سرمایه

وقتی که شرکت‌ها دیجیتال‌سازی را در اولویت‌های خود قرار می‌دهند، برای بهبود نتایج تجاری و کسب سود بیشتر، ممکن است استراتژی‌های سرمایه‌گذاری خود را نیز در این حوزه مورد تغییر و بازبینی قرار دهند. وقتی به اوایل سال ۲۰۲۰ نگاه می‌کنیم، همه مشغول انجام کارهای خود به روش معمول بودند تا زمانی که اپیدمی ویروس کرونا به‌ناچار باعث تغییر سبک زندگی انسان‌ها شد. دیجیتال‌سازی جهت فراهم‌شدن شرایط دورکاری، چرخش به سمت مدل‌های جدید کسب‌وکار و موفقیت در بازارهای نوسانی موضوعاتی هستند که برای دوام کسب‌وکارها در این شرایط جدید، امری ضروری می‌باشد.
در این بین، شرکت‌های فعال در صنعت ساخت نیز از این امر بی‌بهره نبودند و سرمایه‌های خود را در بخش دیجیتال‌سازی به‌سرعت افزایش دادند تا جایی که در سال ۲۰۲۱ این رقم به ۴۸۰ میلیارد دلار رسید. اما متأسفانه این حجم از سرمایه‌گذاری با ارزش کسب شده آن همخوانی و تناسب ندارد. نیمی از این شرکت‌ها تراز مالی خود را به نسبت ۱۰ درصد یا کمتر افزایش داده و برخی دیگر نیز تأثیر قابل توجهی از سرمایه‌گذاری‌های خود در بخش دیجیتال‌سازی دریافت نکرده‌اند و قادر به کمی‌سازی مبالغ سرمایه‌گذاری شده نیستند.

اما سؤال اصلی این است که دلیل این وضعیت چیست؟

شرکت International Data Corporation یا IDC که یک شرکت تحقیقاتی متخصص در حوزه کسب‌وکار و فنّاوری است، متوجه شد که ۴۲٪؜ از سازمان‌ها به‌جای تمرکز بر خروجی‌ها و شاخص‌های عملکردی اشتباه، بر روی فرایندها متمرکزند. به زبان ساده می‌توان گفت، سرمایه‌گذاری در بخش فنّاوری تضمین‌کننده تغییر نیست و لزوماً با تغییر همراه نیست. در عوض، شرکت‌ها به این موارد احتیاج دارند:
- یک نقشه راه جامع دیجیتال
- یک رویکرد از بالابه‌پایین برای تغییر در بخش مدیریتی به‌طوری‌که در آن، رهبران، تصویری برای آینده دیجیتال ترسیم کنند.
- ابتدا نتایج و دستاوردها مشخص شده، سپس با یک رویکرد کاری از انتها به ابتدا، کارها و عملیات لازم برای رسیدن به آن دستاوردها، تبیین شود.

در ادامه، پنج استراتژی سرمایه‌گذاری برای سرعت‌بخشیدن به نرخ‌های بازگشت سرمایه در حوزه دیجیتال‌سازی در صنعت ساخت، ارائه شده است:

1. عملیات اجرایی بهینه شده

بیشتر شرکت‌ها با عملیات اجرایی شروع به تحولات دیجیتال می‌کنند. به نحوه عملیات نگهداری قابل‌پیش‌بینی، مدل‌های سه‌بعدی دیجیتال و فرایندهای اتوماسیون (خودکارسازی) فکر کنید. افراد، فرایندها و فنّاوری را به جهت داشتن تصویری واضح‌تر و بزرگ‌تر در یک سازمان آزاد و بدون طبقه‌بندی، به هم متصل کنید. بخش فناوری اطلاعات (IT) و بخش عملیات اجرایی می‌توانند با استفاده از نمایش‌های سه‌بعدی و دیجیتال، از فرایندهای فیزیکی و دارایی‌ها، در جهت تحلیل‌های واقعی و در لحظه باهم همکاری کنند. سپس می‌توان از این اطلاعات در جهت پیش‌بینی و جلوگیری از وقوع مشکلات و تأثیرات آن‌ها بر روی کاربران و افراد، استفاده نمود. این‌گونه است که می‌توان شرکت‌هایی پویا، چابک (Agile) و با آمادگی بیشتر در برابر تعارضات و تغییرات داشت.

رهبران، برای اینکه سیستم به‌خوبی و روان، کار کند، نمی‌توانند فقط به کارمندان برای نظارت بر صفحات کامپیوتری به‌صورت ۲۴ ساعت اعتماد کنند و این یک استراتژی قابل‌تعمیم نیست. برای بهبود مداوم عملیات اجرایی، باید فرایندها برای کمتر کردن تعارضات و مشکلات سیستم به‌صورت خودکار برنامه‌ریزی و مورداستفاده قرار بگیرند. برای مثال، شرکت‌های فنی-مهندسی و کارفرمای صنعت ساخت، می‌توانند به‌صورت مداوم از مدل‌های دیجیتال که به داده‌های در لحظه نیز متصل هستند، در جهت پایش و بهبود عملکرد هر دارایی استفاده کنند.
با بهره‌گیری از سیستم اتوماسیون (Automation) و سریع‌تر شدن کارها، شرکت‌ها می‌توانند دارایی‌ها و سرمایه‌های درگیر در کار خود را کاهش دهند و همچنین نقدینگی خود را افزایش دهند. بدون تکیه بر فرایندهای دستی، سازمان‌ها به‌سرعت می‌توانند رشد کنند، توانایی‌های بیشتری داشته باشند، سرعت تحویل پروژه و محصول خود را بالاتر ببرند و با بالاتر بردن اعتبار خود ارزش‌هایی جدید، ایجاد کنند. در نهایت، این توانایی‌ها منجر به چابکی در عملیات اجرایی می‌شوند.

2. تصمیم‌گیری مبتنی بر داده

داده (Data) علت وجودی و خواستگاه پدیده دیجیتال‌سازی است. مدل‌های دیجیتال، داشبوردهای اطلاعاتی، یادگیری ماشین و هوش مصنوعی، تحلیل‌های در لحظه و دقیق را ارائه می‌دهند و در نتیجه سازمان‌ها با استفاده از آن‌ها، تصمیمات بهتری می‌گیرند. اما تنها ۳٪؜ از این داده‌ها در هوش تجاری استفاده می‌شود. با سرعت بخشیدن به حوزه دیجیتال‌سازی، بر اساس تحلیل‌های صورت‌گرفته در ۵ سال پیشرو، ما شاهد ۲.۵ برابر شدن تولید داده‌ها به نسبت ۱۰ سال قبل خواهیم بود. شرکت‌ها باید بتوانند این اطلاعات را به‌صورت عملیاتی به تحلیل‌های مناسب برای استفاده خود تبدیل کنند تا بتوانند در تمامی سطوح، بهترین تصمیم‌گیری را انجام دهند.
 کاربران، منبع بزرگ‌تر و ارزشمند دیگری در استفاده از داده‌ها هستند. به‌جای اینکه یک توانایی یا محصول را یک‌بار به آن‌ها ارائه دهیم، شرکت‌ها باید اطلاعات را در هر نقطه از تماس با کاربران جمع‌آوری کرده، تا بتوانند رفتار آن‌ها را بهتر درک نموده و خدماتشان را شخصی‌سازی نمایند. این چیزی است که ۷۱٪؜ از آن‌ها انتظارش را دارند. اما جمع‌آوری اطلاعات کاربران باعث افزایش نگرانی‌ها درباره حقوق خصوصی آن‌ها می‌شود. اگرچه ۸۳٪؜ از مصرف‌کنندگان، اطلاعاتشان را برای خدمات خصوصی‌سازی شده طبق علایقشان، در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهند، شرکت‌ها موظف‌اند تا به آن‌ها حق انتخاب دهند که آیا می‌خواهند این اطلاعات را در اختیار شرکت قرار دهند یا خیر. اگر جواب مثبت باشد، رهبران و مدیران شرکت‌ها می‌توانند از قدرت این اطلاعات در جهت ارائه محصولی بهتر از شرکت خود به کارمندانشان استفاده کنند.

به‌عنوان‌مثال به گوشی آیفون (iPhone) خود نگاه کنید، هر بار که آن را باز می‌کنید، داده تولید می‌کنید. هوش مصنوعی، به‌صورت مداوم در حال شناسایی الگوهایی است تا به شرکت اپل (Apple) در اینکه کاربران چطور با گوشی‌های خود، کار می‌کنند و در نتیجه چه جنبه‌هایی را دوست دارند و از چه جنبه‌هایی خوششان نمی‌آید، کمک می‌کند. این اطلاعات به مهندسین کمک می‌کند ویژگی‌های آینده را طوری طراحی کنند تا تجربه استفاده کاربران به‌صورت مداوم ارتقا پیدا کند. استفاده مؤثر از داده‌ها به یک تغییر نگرش ذهنی نیاز دارد که باید از سطوح بالای مدیریتی شرکت شروع شود؛ تقریباً ۶۰٪؜ از شرکت‌های فنی و مهندسی با عملکردهای فوق‌العاده، از این استراتژی استفاده می‌کنند. تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، به شرکت‌های فنی، مهندسی و صنعتی قدرت خلق‌کردن، اختراع و مزیت رقابتی می‌دهد.

3. استراتژی اولویت با افراد

دیجیتال‌سازی دَری را به روی توسعه استراتژی انسان‌محور گشود. شرکت‌ها باید بر روی فناوری و انسان‌ها به طور موازی سرمایه‌گذاری کنند تا نیروهایی ماهر برای دنیای دیجیتال داشته باشند. هنگامی که اتوماسیون جای فرایندهای دستی را می‌گیرد، کارکنان می‌توانند نقشی پیدا کنند که به آن‌ها اجازه نوآوری و تولید ارزش را می‌دهد. استفاده از فضای ابری به‌منظور یکپارچه‌سازی داده‌ها و اتصال کارکنان در هر مکان و زمان و با هر دستگاهی، همکاری در سطح کلان را بهبود می‌بخشد. در شرکت‌های فنی، مهندسی و تولیدی که به‌صورت سنتی از حضور فیزیکی کارکنان در سایت برای مدیریت عملیات اجرایی‌شان استفاده می‌کنند، ۳۰ درصد از کارکنان آن‌ها تا سال ۲۰۲۳ به همت واقعیت مجازی و واقعیت افزوده به‌صورت دورکار مشغول خواهند بود. ساخت یک استراتژی انسان‌محور نیاز به تغییر بنیادی سازمانی دارد که در آن، از توسعه مهارت‌ها و روش‌های جدید کاری برای بهره‌برداری از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال استفاده شود.
مهم این است که این سرمایه‌گذاری‌ها توانایی ایجاد هیجان و انگیزه لازم را به وجود آورد و تأیید و حمایت کارکنان را نیز به همراه داشته باشد. رهبران می‌توانند با پیشنهاد از طریق بازی‌سازی، به کارکنان عناوین جدید بدهند یا آن‌ها را با تشویق‌های بیشتر به سمت تغییر مستمر سوق دهند. میلیون‌ها نفر به دلیل دوره‌ای که به آن استعفای بزرگ می‌گویند، در حال ترک شغل‌های خود هستند. شرکت‌ها باید از فنّاوری برای جذب و نگه‌داشتن استعدادها و ایجاد فرصت‌های یادگیری مداوم برای کمک به افراد در جهت تطبیق با این شرایط، استفاده کنند.
رشد فناوری با تعهد به انسان‌ها همراه است. در فرایند انتقال داده‌ها به فضای ابری، مهم است که درک شود کارکنان دارای چه مهارت‌هایی دارند و چه نیازهایی در آینده برای پشتیبانی از آن‌ها در طی این گذرگاه و تغییرات لازم است. این ارزش‌ها از طرف مدیرعامل جریان پیدا می‌کند. مدیرعامل که یک دیدگاه را تعیین می‌کند، آن را واضح بیان و جاری می‌سازد و با جشن‌گرفتن موفقیت‌ها به‌عنوان یک گروه مجهز، هیجان به وجود می‌آورد. سرمایه‌گذاری در بحث استراتژی انسان‌محور، پایه و اساس شرکت Autodesk است.

4. نوآوری در مقیاس لازم (نوآوری متناسب)

نوآوری نقش اساسی در تسریع نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری در بخش دیجیتال دارد. هم‌زمان که خیلی از رهبران، نوآوری را از اولویت‌های خود قرار می‌دهند، ممکن است نسبت به چگونگی شروع و اعمال تغییرات آن تردید داشته باشند و گاهی بر روی فرایندهای اجرایی روزانه بیش از حد متمرکز شوند و یا ترس از شکست داشته باشند. اما رهبران برای تضمین آینده کسب‌وکارشان همیشه در حال یادگیری هستند تا بتوانند مباحث نوآوری‌ را با موفقیت در مقیاس لازم پیاده‌سازی‌ کنند. رهبران با برقراری ارتباط، مزایای روش‌های جدید، به اشتراک گذاشتن دیدگاهشان از هدف و نشان‌دادن یک نقشه راه از اینکه چطور به آن جایگاه خواهند رسید، درحالی‌که هم‌زمان کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کنند، می‌توانند یک فرهنگ نوآورانه به وجود آورند. به طور خلاصه، شفافیت بسیار حائز اهمیت است.
 شرکت‌های فنی مهندسی در حال سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌های دیجیتالی هستند که نوآوری به ارمغان می‌آورند. آن‌ها باید این سرمایه‌گذاری‌ها را متناسب‌سازی کنند. یک مثال فوق‌العاده از نوآوری متناسب در مقیاس و سرعت، طراحی و ساخت یک بیمارستان ۱۰۰۰ تختخوابی در ۱۳ روز در چین در ابتدای پاندمی کرونا است که این امکان با روند دیجیتال‌سازی و همکاری داده‌محور میسر شده است.

5. اكوسیستم‌های دیجیتال

تحول دیجیتال به‌تنهایی مربوط به ارتقا فنّاوری‌های داخلی نیست. بر اساس گزارش شرکت اینترنشنال دیتا کورپوریشن (IDC):

 " توانایی یک شرکت در تولید ارزش به طور فزاینده‌ای با مشارکت آن شرکت در اقتصاد نوین دیجیتال گره‌خورده است."

برای موفقیت در آینده، شرکت‌ها باید با همکاران خود متحد شوند. این تبادل باز در منابع و اطلاعات، می‌تواند برای رهبران نگران‌کننده و پر ریسک باشد، اما ریسک واقعی در زمان اجرای کارها به‌تنهایی اتفاق می‌افتد.
اتحاد تولیدکنندگان برای بهره‌وری و نوآوری (MAPI) و شرکت دیلویت (Deloitte) به این مهم دست یافتند که:
- بر اساس آمار، تقریبا ۸۵٪؜ از کارخانه‌داران، اکوسیستم دیجیتال را برای مزیت رقابتی خود ضروری و بحرانی می‌دانند.
- اکوسیستم‌های صنعتی، سرعت تحول دیجیتال را دوبرابر می‌کند.
- ایجاد ۱۵ متحد راهبُردی یا بیشتر، می‌تواند درآمد را دوبرابر کند.
برای شرکت‌های فنی مهندسی، تأخیرات زنجیره تأمین می‌تواند ۳۰٪؜ از بودجه یک پروژه را به خود اختصاص دهد. به‌عنوان بخشی از یک اکوسیستم دیجیتال، شرکت‌ها می‌توانند منابع، مصالح و دارایی‌شان را برای مقاومت و تقویت زنجیره تأمین، با یکدیگر به اشتراک بگذارند. آن‌ها می‌توانند از موفقیت‌ها و شکست‌های یکدیگر درس بگیرند و از طریق شبکه‌های همکاری، به نوآوری سرعت ببخشند، و سازمان‌ها را در قالب یک جامعه، قوی‌تر کنند. تحول دیجیتال دیگر به‌عنوان یک حرکت جسورانه تلقی نمی‌شود، بلکه در بازار کنونی یک الزام و استاندارد است. اما برای به‌دست‌آوردن پاداش سرمایه‌گذاری در حوزه دیجیتال، رهبران باید اصول تغییرات سازمانی را پیگیری کرده و بر روی هدف نهایی تمرکز کنند.

---

[1] Prakash Kota, Autodesk CIO. Five Investment Strategies to Accelerate Digital Transformation ROIs