متن سوال

در متن استاندارد پمباک (PMBOK) اشاره ای به این موضوع که "این استاندارد بیشتر منطبق با پروژه های IT است" شده است یا خیر؟
- تا آنجایی که من اطلاع دارم؛ شکل گیری و خواستگاه این استاندارد از پروژه های نظامی بوده است. خود استاندارد صحبت از Tailoring می کند. و اینکه راهکارهای ارائه شده در این استاندارد و راهنما بر اساس راهکارهای توصیفی تشریحی Descriptive نوشته شده است تا راهکارهای  تجویزی Prescriptive.

- بنابراین استاندارد فرآیندهایی را معرفی میکند که در اکثر پروژه ها و در بیشتر مواقع راهکار مناسب تلقی می گردند، نظر شما در این باره چیست؟

---

پاسخ سوال

- راهنمای اصلی PMBOK بیشتر در پروژه های IT رایج بوده است و برای این موضوع میتوانید آنچه توسط انجمن مدیریت ساخت آمریکا (CMAA) بیان شده است را از اینجا مطالعه نمایید. 

- فقط بحث tailoring مطرح نیست. در نسخه اصلی PMBOK حرفی از مدیریت ادعا، آنالیز تاخیرات، پایداری، مدلسازی اطلاعات ساختمان (BIM)، ایمنی، روشهای اجرا و تحویل پروژه ها (Project Delivery Systems) و بسیاری از موارد دیگر که صنعت ساخت از حساسیت بالایی برخوردار بوده و انجمنها و موسسات فعال در این صنعت به شکل مفصلی به آنها پرداخته اند، وجود ندارد (این موارد در الحاقیه PMBOK ذکر شده است). 

- مگر میشود بدون کلیم در پروژه های ساخت زنده ماند؟ و یا در پروژه های ساخت آنالیز تاخیرات نداشت؟ این فرآیند باعث این میشود که ساختار برنامه ریزی، قرارداد و هزینه تحت تاثیر قرار بگیرند.

- بعضی قسمت های PMBOK هم با پروژه های ساخت کاملا تضاد دارد. مثلا در بخشی میگوید که Change order میتواند توسط تمام ذینفعان شروع شود. در صورتی که در خیلی قراردادها به هیچ عنوان اینطور نیست. هیچ حرفی از Directive change، minor change، proposal request و... زده نشده است، در صورتی که در بسیاری از راهنماها و قراردادهای مدیریت ساخت این موارد ذکر شده اند. این ها با قرارداد، تاخیرات و برنامه ارتباط مستقیم دارند.

- در واقع PMBOK مدیر پروژه را اساس همه موارد میداند، اما در قراردادهایی مثل فیدیک شما مشاور را دارید که یکسری مسئولیت دارد، پیمانکار یکسری دیگر که حتی حوزه مسئولیت آن ها در کلیم تفکیک شده، از طرفی هم CM میتواند وجود داشته باشد. این دقیقا جاییست که باید مدیریت پروژه بر اساس روشهای اجرا و تحویل پروژه دیده شود که در PMBOK و بسیاری از استانداردها و راهنماهای عمومی مدیریت پروژه اینگونه نیست. 

- ساختار PMBOK یک ساختار یکپارچه است (شبیه به IPD)، در صورتی که کاملا روش های اجرای پروژه؛ در پروژه های ساخت مهم بوده و اینطور نیست که همه در یک طرف زمین باشند.

- از طرفی هم بحث مدیر پروژه عمومی میتواند با بحث مدیر ساخت (CM) و جایگاه و حوزه های وظایفی آن متفاوت باشد. 

- اساسا برای همین است که استانداردهای مدیریت ساخت ارائه شده و روش های اجرای پروژه اصلی ترین بخش در پروژه های ساخت میباشند. صنعتی که از پروژه های نفت و‌ گاز گرفته تا ساختمان و مهندسی را در بر میگیرد.

- از طرف دیگر محدوده های دانشی مدیر ساخت هم متفاوت است. بحث اجایل در پروژه های ساخت مصداق متفاوتی دارد. اگر اینطور نبود از سال ۱۹۶۰ بحث مدیریت ساخت در امریکا شروع نمیشد.

- یک سوال دیگر اینکه؛ اولین نسخه اصلیPMBOK  چه زمان منتشر شده؟ شاید 100 سال قبل از آن موسساتی چون AIA بر روی مبانی مدیریت پروژه کار خود را آغاز نموده اند که در ایران اطلاعی از آنها وجود ندارد. 

- میدانید تا چه اندازه انجمن و موسسه در صنعت ساخت فعالند؟ AIA، AGC، CII، CMAA، SCL، ConsensusDocs، LCI، CFMA، ASCE CI و بسیاری دیگر.

- شرکتهای بزرگی چون AECOM، ARCADIS، SHELL  همه برای خودشان ساختار دارند. حتی خیلی هایشان برای برنامه ریزی پروژه هم، از P6 و MSP استفاده نمیکنند و الگوریتم های خودشان را مینویسند.
- بحث موسسه ACEMI آنست که دنیای مدیریت ساخت و پروژه بسیار فراتر از آنچه در PMBOK بیان میشود، است. 
- از طرفی بسیاری بر این باورند که PMBOK در بسیاری از پروژه ها به کار رفته است؟ چطور به نتیجه برسیم که در پروژه های زیادی به کار رفته است؟ حجم پروژه های ساخت در امریکا به شدت زیاد است و حتی در بسیاری از دانشگاههای آمریکا حرفی از PMBOK در رشته های مدیریت ساخت به میان نمی آید. خیلی درگیر تبلیغات انجمن ها نشوید. معلوم است که آن ها خودشان ادعای متفاوتی دارند. 
- موضوع بعدی اینکه؛ بسیاری بر این باور هستند که PMBOK زبان مشترک مدیریت پروژه است؟ بر اساس چه مستندی این ادعا قابل طرح است؟ در اکثر پروژه های ساخت در آمریکا حرفی از PMBOK به میان نمی آید.
- از طرفی ما اصلا نیازی به زبان مشترک نداریم. این همه فرم قراردادی در دنیا وجود دارد. پس چرا نمی گویند آن ها را با هم یکی کنیم؟ چون محیط پروژه ها انقدر تضاد و عدم قطعیت دارد که وجود چنین موضوعی ممکن نیست.
- با این راهنما نمیتوان به شکل موثری مدیریت قرارداد انجام داد.  مگر اساسا رویه اجرایی ارائه کرده است؟ چطور میخواهید زبان مشترک در کلیم، ایمنی و تاخیرات ایجاد کنید وقتی حرفی از آن نزده؟ محیط پروژه ها آن ساختار مشارکتی نیست که PMBOK نشان میدهد. این به خاطر این است که اصلا به Delivery system توجهی نکرده. پروژه های DBB از اساس با این ساختار فرق میکنند.
- موضوع این است در ایران و کشورهای در حال توسعه و البته کشورهایی که ساختار Construction Management ندارند، اطلاع صحیحی از این مبانی هم نیست. ما حتی در ایران حقوق ساخت یا Construction Law نداریم. موضوعی که پایه و اساس پروژه های ساخت است. قرارداد درست نباشد هیچ چیز درست نمیشود. مشکل اول قراردادهای مشکل دار نفتی و نشریه ۴۳۱۱ و بدتر از آن بخشنامه های عجیب و غریب ۵۰۹۰ و ۱۳۰۰ است. ما اصل را رها کرده ایم!
- تا کلیم بلد نباشیم، مدیریت هزینه ندانیم، برنامه ریزی پروژه را ندانیم، تا سیستم حسابداری به این شکل داشته باشیم و تا آنالیز تاخیرات درست نداشته باشیم؛ هزاران استاندارد مدیریتی هم نمیتوانند نتیجه درستی ایجاد نمایند.
- کدام پروژه را دیده اید از رویه های درست تاخیرات و آنالیزش استفاده کند؟ مشکل جای دیگریست.
- در اخر ما به هیچ عنوان مخالف PMBOK نبوده و نیستیم، اما باید بدانیم این راهنما نیز مانند تمام راهنماهای دیگر نقاط مثبت و منفی زیادی دارد. آموزش PMBOK در نقشه راه موسسه دیده شده است و این دوره با نگرشی متفاوت در موسسه ACEMI برگزار میگردد تا با کل نقشه راه یکپارچه گردیده و نقاط مثبت و منفی آن بیشتر آشکار گردد.

---